Responsabile selezione risorsa umana

Stiamo per dare a tutte le nostre cinquanta persone obiettivi scritti e misurabili. La prima domanda che si faranno è prevedibile: e il fondatore? Per questo la prima scorecard dell’azienda è la sua, esiste già, e il punto fermo su quella scorecard lo conduce questo ruolo. Se la frase ti ha incuriosito invece di metterti a disagio, leggi fino in fondo: anche la parte scomoda in coda. HR Manager — Responsabile Risorse Umane — per una PMI manifatturiera di cinquanta persone a Gambellara, fra le province di Vicenza e Verona. Tempo indeterminato, in sede, RAL 37.000–50.000 € più variabile. Perimetro: selezione e ricerca del personale, contrattualistica e CCNL, gestione della performance con KPI e MBO, mansionari e scorecard, sviluppo organizzativo, formazione, clima interno e relazioni con le persone, employer branding. Maanta è il brand di Bega srl, Società Benefit: progettiamo e in larga parte produciamo qui vele ombreggianti, pergole, ombrelloni, arredo e illuminazione per l’outdoor, e vendiamo in otto mercati dal nostro e-commerce. I colloqui li fa principalmente il fondatore, gli attriti li arbitrano i capireparto quando capitano, e le richieste dei dipendenti — contratti, permessi, moduli, buste paga — finiscono all’amministrazione, che diventa il riferimento per caduta invece di fare il suo lavoro. Vogliamo che ce l’abbiano tutti: senza un obiettivo condiviso non si può premiare chi fa benissimo, né dire a chi non ci arriva che non ci sta arrivando. Il primo anno ha un perimetro dichiarato, e preferiamo scriverlo prima invece di scoprirlo insieme a novembre: selezione dall’esigenza al primo giorno, contrattualistica e rapporto con lo studio di consulenza del lavoro, colloqui individuali su tutto l’organico, clima, le certificazioni che riguardano le persone, il processo del sistema di obiettivi. Sei il riferimento dei dipendenti su tutto ciò che riguarda il rapporto di lavoro: sei tu, quando serve, a coinvolgere l’amministrazione o la consulente, non il contrario. Sul lavoro quotidiano il riferimento resta il capo reparto, e questo confine lo scriviamo prima, non al primo caso. L’amministrazione del personale — presenze, cedolini, adempimenti — resta dov’è e non passa a te, e hai a budget mezza giornata a settimana di supporto amministrativo dal primo mese. Sopra di te ci sono cinque persone che questo sistema lo vogliono: il fondatore, la direzione operativa, quella amministrativa e finanziaria e i due soci che seguono innovazione e sviluppo. Non sono approvatori: sono le controparti con cui gli indicatori si concordano, ed è la ragione per cui il primo anno è sequenziato. Il processo del sistema di obiettivi è tuo: che ogni ruolo abbia un mansionario e una scorecard, che i punti fermi cadano nei tempi, che gli scostamenti producano un correttivo scritto, e che la direzione riceva un report sui numeri, con clima, criticità e rimedi proposti nello stesso documento. Due cose in chiaro, perché sono il cuore del disegno. Il numero del reparto resta di chi guida il reparto : tu possiedi il processo, non il risultato altrui. E per cucitura e per produzione con magazzino la scorecard è di reparto, non individuale : un terzo dell’organico lavora su un numero collettivo, perché lì il risultato è di una squadra. La prima è la conduzione del punto fermo sulla direzione: il fondatore ha una scorecard con indicatori suoi e una valutazione annuale in cui soci e responsabili rispondono a due domande, dovremmo cercare un altro amministratore delegato, e perché. Anche i rifiuti si motivano con un numero. L’impianto è scritto — mansionari, scorecard, metodo di selezione, regole su come si dirige — ma non è chiuso: è la base da cui si parte. Le scelte qui sopra restano, e i primi due reparti sono decisi: customer service e produzione con magazzino entro aprile, gli altri quattro da settembre. Il resto è in bozza e lo chiudi tu con i responsabili nei primi novanta giorni — soglie, pesi, cadenze, i numeri del premio efficienza, la forma dei report. Come si lavora qui: la tecnologia. Lavoriamo con le nuove tecnologie come si lavora con un collaboratore. Lo stack è attivo e pagato — Claude e Cowork sono nella dotazione del ruolo — e le ore per imparare a usarlo sono lavoro, non tempo rubato. Non ti chiediamo di essere già esperta o esperto: ti chiediamo di averci messo le mani e di saper dire dove l’hai vista sbagliare. E il primo uso di un numero che va male è capire perché, non di chi è la colpa : prima il correttivo scritto, poi — se serve — la conseguenza. Sei-dodici anni in HR dentro un’azienda — HR Manager, HR Business Partner, HR Generalist, Responsabile del Personale: il titolo conta poco — con almeno un sistema di obiettivi o di valutazione che hai costruito tu, non solo applicato. Performance management, MBO, scorecard: chiamalo come vuoi. Meglio se vieni da una PMI industriale o manifatturiera, dove operai e impiegati convivono: qui parli con una cucitrice e con un programm