Responsabile Risorse Umane

Stiamo per dare a tutte le nostre cinquanta persone obiettivi scritti e misurabili. La prima domanda che si faranno è prevedibile: e il fondatore? Per questo la prima scorecard dell'azienda è la sua, esiste già, e il punto fermo su quella scorecard lo conduce questo ruolo.

Si candidi in fretta: consulti la descrizione completa scorrendo verso il basso per scoprire tutti i requisiti di questo ruolo.

Se la frase ti ha incuriosito invece di metterti a disagio, leggi fino in fondo: anche la parte scomoda in coda.

In breve.

HR Manager — Responsabile Risorse Umane — per una PMI manifatturiera di cinquanta persone a Gambellara, fra le province di Vicenza e Verona. Tempo indeterminato, in sede, RAL 37.000–50.000 € più variabile. Perimetro: selezione e ricerca del personale, contrattualistica e CCNL, gestione della performance con KPI e MBO, mansionari e scorecard, sviluppo organizzativo, formazione, clima interno e relazioni con le persone, employer branding. Riporti al fondatore.

Chi siamo.

Maanta è il brand di Bega srl, Società Benefit: progettiamo e in larga parte produciamo qui vele ombreggianti, pergole, ombrelloni, arredo e illuminazione per l'outdoor, e vendiamo in otto mercati dal nostro e-commerce.

Perché questo ruolo esiste.

Fino a oggi in Maanta nessuno ha avuto le persone come mestiere. I colloqui li fa principalmente il fondatore, gli attriti li arbitrano i capireparto quando capitano, e le richieste dei dipendenti — contratti, permessi, moduli, buste paga — finiscono all'amministrazione, che diventa il riferimento per caduta invece di fare il suo lavoro. Si vede anche negli obiettivi: pochi ruoli hanno un mansionario scritto e numeri a scadenza fissa, gli altri hanno un lavoro chiaro e nessun numero. Vogliamo che ce l'abbiano tutti: senza un obiettivo condiviso non si può premiare chi fa benissimo, né dire a chi non ci arriva che non ci sta arrivando.

Il ruolo.

Il primo anno ha un perimetro dichiarato, e preferiamo scriverlo prima invece di scoprirlo insieme a novembre: selezione dall'esigenza al primo giorno, contrattualistica e rapporto con lo studio di consulenza del lavoro, colloqui individuali su tutto l'organico, clima, le certificazioni che riguardano le persone, il processo del sistema di obiettivi. Scuole, istituzioni e team building strutturato entrano dal secondo anno.

Sei il riferimento dei dipendenti su tutto ciò che riguarda il rapporto di lavoro: sei tu, quando serve, a coinvolgere l'amministrazione o la consulente, non il contrario. Sul lavoro quotidiano il riferimento resta il capo reparto, e questo confine lo scriviamo prima, non al primo caso.

Non sei da sola o da solo.

L'amministrazione del personale — presenze, cedolini, adempimenti — resta dov'è e non passa a te, e hai a budget mezza giornata a settimana di supporto amministrativo dal primo mese. Sopra di te ci sono cinque persone che questo sistema lo vogliono: il fondatore, la direzione operativa, quella amministrativa e finanziaria e i due soci che seguono innovazione e sviluppo. Non sono approvatori: sono le controparti con cui gli indicatori si concordano, ed è la ragione per cui il primo anno è sequenziato.

Il processo del sistema di obiettivi è tuo: che ogni ruolo abbia un mansionario e una scorecard, che i punti fermi cadano nei tempi, che gli scostamenti producano un correttivo scritto, e che la direzione riceva un report sui numeri, con clima, criticità e rimedi proposti nello stesso documento. Da noi segnalare senza proporre non vale, e vale anche per te.

Due cose in chiaro, perché sono il cuore del disegno.

Il numero del reparto resta di chi guida il reparto: tu possiedi il processo, non il risultato altrui. E per cucitura e per produzione con magazzino la scorecard è di reparto, non individuale: un terzo dell'organico lavora su un numero collettivo, perché lì il risultato è di una squadra.

Due cose che questo ruolo ha e che di solito non ha.

La prima è la conduzione del punto fermo sulla direzione: il fondatore ha una scorecard con indicatori suoi e una valutazione annuale in cui soci e responsabili rispondono a due domande, dovremmo cercare un altro amministratore delegato, e perché. Tu raccogli le risposte senza filtrarle e porti il verbale ai soci: conduci il processo, il giudizio è loro. È scritto nel tuo mansionario, non concesso ogni anno.

La seconda è il sistema premiante sull'efficienza, che progetti e proponi tu con i numeri davanti: le idee dei reparti — minuti, materiale, giorni risparmiati — diventano un beneficio in euro all'anno, con il dato di partenza rilevato prima della modifica e un premio diviso fra chi ha avuto l'idea e chi l'ha realizzata. Anche i rifiuti si motivano con un numero. Oggi in Maanta un sistema di incentivi non esiste: non lo rivedi, lo scrivi.

Cosa trovi già fatto, e cosa è tuo.

L'impianto è scritto — mansionari, scorecard, metodo di selezione, regole su